СПЕЦИФИКА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЕМ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ПОДХОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ
Кондратьева Л.Н.
Краснодарский государственный институт культуры, г. Краснодар, Российская Федерация
кандидат культурологии, доцент
e-mail: milacon@mail.ru
Эффективность деятельности образовательного учреждения, в том числе детской школы искусств, напрямую зависит от качества управления этим образовательным учреждением. В.А. Сластенин в управлении видит «деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации».
Управление педагогическими системами трактуется Т.И. Шамовой как «целенаправленное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата (цели)».
Несмотря на то, что учреждения дополнительного образования имеют ярко выраженную специфику как содержания образовательной деятельности, так и организации образовательного процесса, управление ими должно строиться на научной основе, опираясь на теоретически обоснованные и практически апробированные принципы, функции, формы и методы управления образовательными системами. Вместе с тем, управленческая деятельность в системе дополнительного образования имеет свою специфику, обусловленную присущими этой системе особенностями структуры и содержания образовательного процесса.
Залогом успешного функционирования педагогической системы учреждения дополнительного образования является правильно поставленная цель, направленная на гармоничное развитие сущностных сил личности ребенка, на его самоопределение и создание условий для саморазвития.
Управление учреждением дополнительного образования сегодня рассматривается не столько как элемент, обеспечивающий сохранность системы, но прежде всего – ее развитие, являющееся главным залогом конкурентноспособности. До настоящего времени сложились пять важнейших подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления [1, 65].
1. Научный подход в управлении не пренебрегал человеческим фактором, что выражалось в систематическом использовании стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности, в организации перерывов и небольшого отдыха, в установлении реально выполнимых норм производства, в установлении вознаграждения за превышение установленного минимума, в возможности отбора людей, соответствующих выполняемой работе, в обозначении большой роли в обучении кадров; использовался научный анализ для определения лучших способов выполнения задач.
2. Процессный подход рассматривал управление как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая из этих функций тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Разработка данной концепции принадлежит Анри Файолю. Он выделял пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выделить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров или заключение сделок.
3. Системный подход к управлению облегчил для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
4. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Он пытается “увязать” конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
5. Программно-целевой подход в управлении выходит сегодня на первый план.
Этому подходу в управлении школой уделяют внимание целый ряд исследователей, среди них М.М. Поташник, П.И. Третьяков, Т.И. Шамова, Л.И. Фишман и др. К сожалению, в отношении учреждений дополнительного образования эта тема фактически не освещается.
Сегодня важно учитывать, что есть функции управления общие для всех руководителей, а есть специфические, обусловленные спецификой рабочего коллектива. Управление педагогическим коллективом можно определить как особую деятельность, направленную на достижение образовательных целей и целей развития образовательного учреждения.
Все современные теории управления педагогическим коллективом можно условно объединить в три группы по подходам к системе управленческой деятельности [2, 18].
К первой группе можно отнести исследователей проблемы управления, которые сводят ее как бы к замкнутому циклу операционных функций: планирование, организация, руководство, контроль и др. Этого подхода придерживаются М.М. Поташник, B.C. Лазарев, В.П. Симонов, Н.С. Сунцов и др. Они считают, что функции отражают основное содержание управленческой деятельности, а точнее — законченный цикл определенных действий, в сумме и составляющих управленческую деятельность.
Ко второй группе подходов к управлению коллективом УДО можно отнести исследователей, которые строят свою теорию на основе специфики деятельности руководителя образовательного учреждения. Например, группа московских ученых под руководством Н.В.Горбуновой определила специфику руководителя образовательного учреждения в том, что он одновременно является педагогом, организатором работы школы и администратором. Реализуя педагогические функции, руководитель выступает прежде всего как профессионал, знающий психолого-педагогические особенности деятельности педагогического коллектива, учебно-методические, дидактические подходы, основные направления научно-педагогического поиска и др. Его организаторская деятельность заключается в мобилизации педколлектива на реализацию поставленных целей, создание необходимой материально-технической базы, осуществление социально-экономических связей с окружающей средой и др. В качестве администратора руководитель участвует в планировании ее работы, решении задач контроля за качеством учебно-воспитательного процесса, соблюдением режима работы, правовых и социальных норм деятельности коллектива УДО и др.
Третья группа подходов построения основ управления педагогическим коллективом основана на исследованиях академика Р.Х. Шакурова. По Шакурову, управление в широком смысле – это регулирование состояния системы в целях получения нужного результата. Система управленческих функций представляет собой иерархическую 3-х уровневую модель.
На высшем, уровне находятся целевые функции управления: обеспечение содержания деятельности учреждения дополнительного образования детей; создание условий для деятельности детей и педагогов.
Функции среднего уровня – социально-психологические – вырастают из потребностей коллектива как субъекта деятельности и общения и направлены на формирование у педагогического коллектива таких социально-психологических состояний и свойств, которые необходимы для продуктивной работы. К социально-психологическим функциям можно отнести: сплочение коллектива, мотивирование и стимулирование деятельности, совершенствование и профессиональный рост педагогических кадров, организацию взаимодействия, инновирование.
Функции низшего уровня – операционно-субъективные – вытекают из логики организации деятельности самого субъекта управления и организации человеческой деятельности вообще. К операционным функциям можно отнести: стратегическое планирование, управленческий контроль, руководство, координацию.
Структурно-функциональная модель педагогического управления учреждением дополнительного образования реализуется через функции целеполагания, диагностики, интеграции, прогнозирования, коммуникации, анализа и учета передового опыта.
Учреждения дополнительного образования значительно отличаются от других образовательных учреждений. Все особенности их деятельности можно классифицировать на организационные и содержательные.
К организационным особенностям учреждений дополнительного образования относятся: гибкая и полифункциональная организационная структура; главным организующим началом является не урок, а творчество в различных его проявлениях; наличие разноуровневой связи с социумом; персонификация образования, т.е. предоставление каждому ребенку свободного выбора образовательной области, профиля, программ, времени их освоения; демократизация и гуманизация отношений: возможность менять виды деятельности, коллектив, педагога; между ребенком и педагогом сложились особые взаимоотношения сотрудничества и сотворчества; личностно-деятельностный характер организации образовательного процесса, ДО выступает как средство мотивации развития личности; богатый арсенал форм работы; кадровый потенциал — уникальные специалисты, энтузиасты, работающие по собственным программам; наличие собственной методической службы, имеющей богатый опыт в вопросах воспитания; наличие материальной базы, позволяющей обеспечить многопрофильное, вариативное обучение.
К специфике труда педагогических работников учреждений дополнительного образования можно отнести: взаимодействие педагога и ребенка (добровольное сотрудничество, совместная творческая работа, общность интересов и т.д.); организацию разнообразной по формам и содержанию деятельности (организация образовательной деятельности в сочетании с досуговыми формами работы, социальной и психологической поддержкой, оздоровлением и т.д.); узкопрофильную деятельность, разобщенность с коллегами (часто в учреждении в одном профиле работает один специалист); педагог должен обладать в достаточном объеме знаниями по профилю и педагогическим мастерством.
К специфике педагогического коллектива учреждения дополнительного образования можно отнести: многообразие должностей, профилей, специальностей; наличие в коллективе творческих личностей, ярких индивидуальностей; выступление коллектива УДО в качестве субъекта собственного развития и совершенствования (исторически сложилось так, что наука до сих пор недостаточно занимается проблемами дополнительного образования детей); наличие традиций (например: коллективной творческой деятельности, массовой деятельности и т.д.); наличие ценностных ориентаций; взаимодействие с окружающей средой и зависимость от нее.
Специфика деятельности учреждения дополнительного образования детей обуславливает и специфические особенности управления таким учреждением.
Условиями эффективности управления УДО детей можно считать:
1. Создание целостной системы деятельности.
2. Создание четкой организационной структуры и обеспечение координации ее функционирования.
3. Создание коллектива педагогов-единомышленников.
4. Высокая психолого-педагогическая и управленческая подготовленность руководителей учреждения ДО. Повышение их теоретического и профессионального уровня.
5. Высокий профессионализм педагогических кадров.
6. Правильно построенные модели мотивации и стимулирования педагогического труда.
7. Обеспечение инновационного развития учреждения.
8. Осуществление стратегического планирования.
9. Четкая система управленческого и педагогического контроля.
Учреждение дополнительного образования как деятельностная система находится в непрерывном развитии, обладая способностью к совершенствованию при условии четкой, научной организации системы управления. Многообразие сторон, элементов, отношений, внутренних и внешних факторов функционирования и развития определяет необходимость в органическом типе управления данным образовательным учреждением.
Структура управления учреждениями дополнительного образования детей дифференцируется по уровням и звеньям управления, с присущими им особенностями, зоной полномочий и мерой ответственности каждой структурной единицы. Сложность внутренней организации педагогического процесса учреждений дополнительного образования обуславливает важность построения структуры управления, адекватной особенностям их видовой принадлежности (дворец, станция, центр, клуб, школа и др.), целей, задач, характера образовательного процесса, готовности его основных субъектов к сотрудничеству и т.д. [3, 73].
Организационная структура учреждения дополнительного образования детей – это совокупность его структурных подразделений, за которыми закреплены полномочия, обязанности по реализации определенных функций (объемов работ), ответственность, определены их взаимоотношения и взаимодействия по горизонтали и вертикали. Каждое образовательное учреждение имеет свою собственную историю, обычаи, традиции, достижения, т.е. организационную культуру и организационную структуру. Управление организацией тесно связано с организационной культурой, где заложены основные резервы повышения эффективности деятельности. Зарубежные ученые пришли к выводу, что кроме наличия стратегии, четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников, процветающие организации располагают ясной миссией, сильной культурой и особым стилем, четко выработанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ведущих позиций на рынке и сохранению конкурентных преимуществ. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.
Сегодня вопросы предложения и сбыта образовательных услуг имеют приоритет над вопросами их производства, поэтому для УДО детей наиболее оптимально подходит дивизиональная организация, которая предусматривает его разделение на ряд крупных дивизионов (структурных подразделений). Их особенностью является то, что на руководителей налагается полная ответственность за прибыльность подчиненных им структур. Наряду с самостоятельными структурами сохраняются и функциональные отделы (бухгалтерия, отдел кадров и др.), которые осуществляют консультативные, учётные и др. функции. Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования структурного подразделения с результатами его деятельности, что усиливает мотивацию работников. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (при сохранении координации и контроля).
Функция мотивации преследует цель активизировать деятельность людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним в первую очередь относятся теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Экономические методы управления стимулируют деятельность учреждения с целью удовлетворение потребностей общества и служат мотиватором для работы коллектива. Одним из основных экономических методов, применяемых при управлении учреждением дополнительного образования детей, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходным положением которого является предоставление экономической свободы и самостоятельности структурным подразделениям. Экономическая мотивация педагогического коллектива складывается из двух основных составляющих: заработная плата, прямое материальное вознаграждение; дополнительные выплаты в виде премий и грантов в рамках национальных образовательных проектов.
Психолого-педагогические методы управления играют очень важную роль в работе с педагогическим коллективом, так как направлены на конкретную личность педагога, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач учреждения дополнительного образования детей (моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание благоприятного климата в педагогическом коллективе).
Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Основным функциональным назначением данных факторов управления является стабилизация всего объекта управления (учреждения дополнительного образования детей) с целью формирования устойчивых правовых организационно-педагогических отношений между всеми звеньями образовательного процесса. Руководитель, находясь в центре многоуровневой системе управления образованием координирует, направляет, побуждает и мотивирует педагогический коллектив к инновационной деятельности на фоне возрастающих образовательных требований социума.
Функция контроля обеспечивает достижение организацией своих целей. В самом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Действенная система контроля имеет стратегическую направленность, ориентируется на результаты, своевременна и достаточно проста. Контроль состоит из трех основных элементов: установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; измерение того, что было достигнуто и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка управленческих процессов, если результаты существенно отличаются от установленных стандартов [5, 25].
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации [1, 52]. Предварительный контроль применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль реализуется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. По форме осуществления виды контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Координация – функция процесса управления, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля). В условиях роста самостоятельности и ответственности происходит активизация так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ и сокращение вертикальной координации.
Повышение уровня управленческой компетентности руководителя, его экономической грамотности и инициативности, четкого распределения управленческого функционала маркетинговой службы является фактором (движущей силой процесса и определяющей его характер) совершенствования и развития.
Внимание, которое исследователи в области научного управления уделяют понятию управленческой компетентности, обусловлено стремлением ученых выявить составляющие эффективной деятельности руководителя.
Профессиональная компетентностьопределяется как профессионально-личностная, социально-значимая качественная характеристика специалиста, умеющего использовать знания, умения, навыки не только для профессиональной деятельности, но и для понимания социальной значимости и нравственного сознания своей деятельности [4, 13].
Являясь структурным элементом общей профессиональной компетентности, управленческая компетентность, во-первых, обеспечивает эффективность управленческой деятельности руководителя; во-вторых, интегрирует в себе комплекс психических, социально-психологических, операциональных и других компонентов личности; в-третьих, непосредственно отражается на характере повседневной деятельности, настроениях и поведении подчиненных.
Согласно современной теории управления эффективность деятельности руководителя определяется его умениями анализировать состояние коллектива; понимать мотивы поведения своих подчиненных, побуждать к продуктивной работе и стимулировать их профессиональный рост; создавать отношения в коллективе, максимально благоприятные для продуктивной работы; давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; эффективно контролировать работу подчиненных, адекватно оценивая своих сотрудников, их возможности и интересы; предупреждать и разрешать конфликты в коллективе. Таким образом, уровень владения руководителем учреждения дополнительного образования детей научно-обоснованными средствами решения выделенных управленческих задач и будет определять его управленческую компетентность [6, 34].
Сущностный смысл управленческой компетентности руководителя отражают следующие позиции: успешность в реализации административно-управленческих функций; культура принятия управленческого решения; управление инновационной деятельностью; профессионально-педагогическая культура руководителя; мотивирование коллектива; создание благоприятного психологического климата в коллективе; культура общения руководителя; деловые и личностные качества руководителя, которые обеспечиваются за счет за счет когнитивного, организационного, креативного компонентов.
Использование комплекса маркетинга в управлении учреждением дополнительного образования позволяет определить структуру и содержание образовательной услуги, сформировать стратегический ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность на рынке образовательных услуг. При этом качество позиционирования образовательного учреждения на региональном рынке определяется, с одной стороны, возможностью подготовить конкурентоспособного воспитанника, с другой – гибкостью и мобильностью системы менеджмента в использовании ресурсов учреждения, что обеспечивается степенью разработанности и обоснованности соответствующего критериального аппарата.
Для управления качеством образования руководитель УДО должен выполнять следующие функции:
? предвидеть всеобщее качество для своего учреждения;
? нести ответственность за процесс улучшения качества;
? информировать о качестве;
? быть уверенным, что потребности потребителя находятся в центре политики и практической деятельности учреждения;
? гарантировать, что желания потребителей будут также приниматься во внимание;
? руководить повышением квалификации педагогов;
? быть внимательным и не осуждать без наличия доказательств других при возникновении проблем. Большинство проблем является результатом образа действий учреждения;
? руководить инновациями в рамках своего учреждения;
? гарантировать четкое распределение среди организационных структур ответственности, максимально соответствующей их функциям;
? быть способным убирать искусственные барьеры организационного или культурного характера;
? создавать эффективно действующие команды;
? развивать соответствующие механизмы, осуществляющие наблюдение и оценивающие результаты процесса.
Важнейшей характеристикой управленческой компетентности руководителя является ее понимание как степень владения методами решения профессиональных задач, а также взаимоувязка с имеющимся в теории управления представлением о том, что наиболее важной задачей руководителя на современном этапе развития общества является увеличение способности выделять критические проблемы и находить оптимальные пути решения этих проблем.
Совершенствование управления образовательным учреждением дополнительного образования напрямую зависит от умения руководства соотносить частные (тактические) цели образовательной деятельности с общей (стратегической) целью, регулируя и корригируя оптимальное достижение намеченных результатов [7 , 36].
Итак, традиционное представление об управлении раскрывается в таких его характеристиках, как целенаправленное воздействие субъекта на объект управления; влияние управляющей системы на управляемую систему с целью перевода последней в качественно новое состояние; внедрение элементов научной организации педагогического труда. Однако с началом активного внедрения рыночных механизмов и возникновение рынка образовательных услуг на смену философии воздействия в управлении учреждением дополнительного образования детей пришла философия взаимодействия, сотрудничества, рефлексивного управления. Теория менеджмента привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность менеджера (управляющего) строится на основе подлинного уважения, доверия к своим сотрудникам, создания для них ситуаций успеха. Именно эта сторона менеджмента существенно дополняет теорию управления, ориентированного на деятельность и результат.
Список использованных источников:
1. Белоус, С.В. Система управления деятельностью учреждения дополнительного образования детей: нормативно-правовое обеспечение учебного процесса: из опыта работы МОУ ДОД г. Йошкар-Олы «Детской школы искусств и ремесел «Гармония»: методическое посо бие / С.В. Белоус. – Йошкар-Ола: Стринг, 2008. – 500 с.
2. Бильгильдеева, Р.Г. Развитие маркетинговых коммуникационных технологий в системе дополнительного образования / Р.Г. Бильгильдеева // Инновационные процессы как основа эффективности управления учреждением дополнительного образования: Сб. мат-лов межрегиональной науч.-практ. конф. / Под ред. А.В. Лаптева. – Набережные Челны, 2003. – С. 17-27.
3. Буйлова, Л. Н., Кочнева С.В. Организация методической службы учреждений дополнительного образования детей/ Л.Н. Буйлова, С.В.Кочнева. - М.: ВЛАДОС, 2001. - 100 с.
4. Быкова, В.И. Социально-педагогическая поддержка личности ребенка в условиях учреждения дополнительного образования детей: Из опыта работы Дворца пионеров и школьников им. Н.К. Крупской]/ В.И. Быкова и др.; под ред. Р.А. Литвак / Управление по делам образования г.Челябинска. - Челябинск, 2001. - 105 с.
5. Ганаева, Е.А. Маркетинг дополнительного образования: Учеб.-метод. пособие /Е.А. Ганаева. – М.: МГОУ, 2005.
6. Горский, В.А., Третьякова, Т.Н. Маркетинг дополнительного образования /В.А. Горский, Т.Н. Третьякова //Дополнительное образование. - 2001. - №6. – С. 30-39.
7. Кустобаева, Е.К. Управление процессом изучения и обобщения передового педагогического опыта / Е.К. Кустобаева // Методист. - 2002. - № 5. - С. 35 - 37.
